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广东省信息系统项目管理师 广东工程项目信息

作者:wx60cab12904e51
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论信息系统工程项目的范围管理  摘要: 2014年6月,我参加了浙江省M镇“公安视频监控系统建设项目”的建设工作,并在项目中担任总项目经理一职。该项目是为了与M镇小城市培育和“智慧城市”试点项目相匹配而建设,系统将实现把M镇外来人口、房产、企业以及视频图像等数据库相互关联等多项功能。本文首先简要介绍了项目范围说明书的主要内容和如何依据项目范围说明书来制定WBS。然后详细介绍了我们如何对项目实践中遇

论信息系统工程项目的范围管理 
摘要: 
2014年6月,我参加了浙江省M镇“公安视频监控系统建设项目”的建设工作,并在项目中担任总项目经理一职。该项目是为了与M镇小城市培育和“智慧城市”试点项目相匹配而建设,系统将实现把M镇外来人口、房产、企业以及视频图像等数据库相互关联等多项功能。本文首先简要介绍了项目范围说明书的主要内容和如何依据项目范围说明书来制定WBS。然后详细介绍了我们如何对项目实践中遇到的工作分解结构细化困难、范围确认中客户不愿意配合等问题进行了逐一细化,从而使项目于2015年6月底成功验收上线。目前系统运行良好,受到了客户的一致好评。 

正文 浙江省M镇“公安视频监控系统建设项目”这一大型项目是为了配合M镇小城市培育试点以及浙江省“智慧城市”项目试点而与2014年6月正式启动建设的。该项目共投资1100万元,建设完成后,将把M镇外来人口、房产、企业以及视频图像等数据库相互关联,使之能够有效管理外来人口,并实现平安城市的目标。 
该项目共包括三个子项目:即信息化应急指挥中心,基础数据采集系统,社会化视屏安装工程。该项目涉及到M镇的公安,城管,新居民办等多个部门。同时涉及到网络布线,软件开发,以及机房工程。该项目以信息化应急指挥中心为平台,以实现数据,视屏图像的实时调用及录像回放。协助政府有效管理外来流动人口,协助公安部门侦破刑事案件,维护社会治安的稳定。 
我有幸得到了客户和公司领导的信任,成为该项目的项目经理,并主持全面的项目管理工作。项目于2014年6月启动,客户要求必须于2015年6月底全面完工并投入使用。 
项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作,是所有项目干系人对项目范围的共同理解,并说明了项目的主要目标。本项目的范围书说明书主要包括:项目在一年内建成一个信息化应急指挥中心,一套基础信息采集系统,以及一项社会化视屏安装工程。制约因素是需要使用中国移动线路,预算是1100万。应交付的成果是三个子项目的顺利完工,并实现相应的功能。验收标准是依据国家行业相关标准。项目的主要风险是M镇信息化程度较低,需求不明确以及涉及该单位较多,以及该单位人员的不配合等。 
创建工作分解结构就是将项目分解为可管理的具体工作单元,对所有的项目都很重要。制定WBS,应遵循以下几个步骤:1、识别项目交付物和相关项目工作;2、对WBS进行结构组织并编排;3、将WBS从上向下进行分解;4、为每个部分标识编码;5、审核WBS的每个部分是否必要和充分。 
该项目是一个专业性强、涉及面广、实施复杂、周期长以及项目干系人密合度高的项目,要使项目能够顺利进行,执行严格的范围管理是至关重要的。下面我就对该项目的范围管理过程加以论述。 
一、根据项目的特点,编制项目范围管理计划 范围管理计划编制的过程是制定一个项目范围管理计划,该计划规定了如何对项目范进行定义、如何创建工作分解结构,如何对范围进行确认与控制等方法论和流程。 
我根据项目的具体情况,把项目部分成三个小组,即社会化视屏工程安装小组、应急指挥中心建设小组和软件开发小组。我们通过以项目初步范围说明书,项目章程,合同等为依据,并邀请了公司相关领域的专家帮助,依靠他们的丰富的理论知识和站在全局的高度对项目进行分析。另外还借鉴了公司做过的类似项目,某市公安视频建设项目的相关文件为模板,编制项目范围管理计划。 
范围管理计划中包括项目范围说明,如在“基础信息采集系统中”,通过网络工程,软件开发以实现房产、企业、人口三大数据库的互联互通,实现对外来人口来源地,学历年龄等情况进行有效分析,达到更好管理外来人口的目的;同时,计划中还包含了如何创建工作分解结构的流程和核准,维持编制好的工作分解结构的步骤和原则;如何确认范围以及范围变更请求的批准流程等内容。 
二、创建工作分解结构 创建工作分解结构就是将整个项目的工作分解为多层易于管理的更小部分。结合项目的特点,通过本公司相关专家的帮助,经过与项目组成员的充分讨论,把项目的主要可交付成果作为项目的第一层,如信息化应急指挥中心建设完成,社会化视屏安装工程的完成。把第一层中的项目具体内容在第二层继续分解,在第二层的工作单元又可以在第三层中细分。如把信息化应急指挥中心进行细分,又可以分为综合布线系统、计算机网络系统、门禁出入系统、会议系统、机房工程、监控系统、办公家具配套系统。综合管理系统等。 
通过采用详细的工作分解结构,可以明确和准确地说明项目范围,并清除地定义了项目边界;可以为每个独立的工作包分配责任人员,明确他们的工作职责。还可以根据每个独立的工作包进行进度、费用、人力资源的估算,极大的提高了估算的准确度。 
三,与客户进行有效的共同,进行范围确认 范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目交付物。范围确认是一件很困难的事情,因为该镇的信息化建设落后,对信息化建设内容并不明确。而作为承建方自然希望客户尽快确认,以便开展后续工作。我们通过和客户进行很好的沟通,尤其是镇主要领导,同时为了让客户明确项目的范围,我们请了市公安局信息处的相关专家进行讲解,打消客户的疑虑,同时告诉客户确认的范围并不是铁板一块,不能再修改。只是无论现在还是将来变更项目的范围都会引起项目的时间、进度和成本的变化。 
例如客户在某次范围确认时,客户提出把信息化应急指挥中心的地板改成防静电形式。因为在确认范围时,指挥中心的地板已经建设完成,如果改成防静电地板,必须把原来装修地板重新铺设。在和客户沟通后,告诉客户重新铺设地板会造成成本增加以及时间延长,必将影响项目的验收。客户最终同意维持目前状况,地板改造可以在二期工程中完成。 
我们每个周末将项目的绩效报告、每个月末将项目的绩效进展报告及项目的预测分析报告,准时发送到客户手里,让他们随时掌握项目的进展、费用情况。我们还借ppt演示,告诉项目的时间进度安排,并在时间线上注明每个阶段和项目完成的关系。如果项目范围需要立即确认,我们就在提交的文件上注明需要在多少个工作日内回复,只有这样我们才可以尽快开展后续工作。 
在该镇领导的关怀下,在我公司高层领导的支持下,我和我的团队经过一年的并肩作战,终于在2015年6月底按期完成了该项目,顺利通过了验收,并获得了各方的好评。但是回顾该项目的范围管理过程,我仍发现以下一些不足。 
1)对项目的分解结构中个别单元没有进行验收标准的明确量化,导致在项目验收时,我们和客户对工作单元的认识存在偏差,造成验收工作的相对被动。 
2)在创建工作分解结构时,虽然有专家帮助,但效率还是不尽人意,主要是采取的工具比较原始。将来可以考虑使用专业的项目管理软件,如microsoft Project2007等。 
作为项目经理,在该项目的开发、实施过程中,我们得到了很多宝贵的经验和教训,我应该对这些经验教训进行很好的总结,力求做到“更进一步”, 让自己在下次项目中更好的完成客户的需求,让客户更加满意。 

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